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有效业财融合之道 ---- 全面预算管理实战篇

热度0票 浏览19次 时间:2020年4月13日 15:38
一、全面预算的历史背景和现状
18 世纪到 19 世纪,英国、美国出现预算管理方式。1902 年,美国杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”,在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构,创造投资报酬率分析体系,利用经营预算(包括现金预算)和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来,成为整合纵向型集团公司的典范。西方实践中,实施严格的“预算管理”已经成为大型欧美企业的管理“惯例”是整个公司管理体系不可或缺的重要组成部分。
在国内众多企业中,预算管理虽然解决了有和无的问题,却往往被视为一个纯财务的概念,被当作上下级之间讨价还价和争夺财务资源的工具,大部分企业的预算管理还停留在“重编制轻管理、重形式轻实质”的阶段。财务有条件此时挺身而出,从“核算”的角度华丽转身,通过聚焦业财融合变革之路,提升管理素质,发挥财务作用,成为企业价值和股东财富的设计师和操盘手,利用管理会计的工具和方法,将业务与财务有机融合,从而让企业的分析、决策和执行更准确、快速、高效、轻松!从“核算财务”向“业务财务”及“战略财务”转型,真正做到以持续创造价值为核心,促进企业可持续性健康有序发展,而全面预算正式实现有效业财融合的利器。
二、全面预算概述
全面预算反映的是企业未来某一特定期间,它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法一。预算不是会计师为会计目的准备的会计工具,而是为确保集团战略目标实现的组织手段
预算管理必须要从预算方法、组织、编制、执行入手,形成上接战略下接绩效管理闭环。
战略决定生存,执行决定利润。全面预算必须要从企业战略开始。经营计划是战略规划的细化,是重点战略议题在规划期第一年的细化和落实,更是连接战略规划和经营预算的桥梁。扎实做好经营计划的编制工作,对指导下一年的经营及保障战略落地具有重要意义。
三、全面预算实战篇
1. 全员参与——预算管理组织架构
必须建立组织体系,梳理公司架构——预算的基础是人力资源管理,必须要有明确的岗位职责及工作分析(做什么,怎样算做好),真正的预算的第一人为人力资源总监,必须成立预算组织(否则预算无从谈起,很难落实绩效考核,而落实不到绩效的预算是死预算)。优秀企业的实践经验表明,建立预算体系的过程,就是人力资源规范的过程,特别是核心高管和技术人员的规范,规范的表现就是管人、管钱、管风险的行为得到约束和标准化。大变革时代,企业真正竞争的是人力资源与企业战略的协同效率。
企业必须建立预算管理组织机构。董事会是预算的决策机构,战略与预算管理委员会是预算管理机构,预算委员会在预算管理工作中具有独立性和权威性。预算工作组是预算日常工作机构,各责任中心是预算的执行单位。企业必须明确规定各组织机构的管理职责,公司和各子公司均建立了预算管理机构。企业实际运用过程中,■总裁办公会下设立战略与预算管理委员会。
■总裁任主任,由分管规划发展部的副总裁及分管财务会计部的副总裁 / 财务总监任副主任。
■委员会由总裁办公会全体成员、董事会秘书及规划发展部总经理、财务会计部总经理、投资与资产管理部总经理、人力资源管理部总经理、风险管理部总经理、信息技术部总经理等组成。
■各职能部门构成“预算工作组”,并承担各自职责范围内的计划和预算管理工作,规划发展部负责总体组织协调,并负责销售类预算指标管理。
? 规划发展部 --- 经营计划和预算管理的归口管理部门,组织协调经营计划和预算管理工作,负责拟订各预算执行单位销售数量、营业收入、收入增长率、市场占有率等销售类预算指标编制原则,负责监督相关预算的管理
? 财务部 --- 成本费用率、资金回报率、资金周转率、资金占用、现金流等财务类预算指标编制原则,负责相关预算管理? 风险管理部 --- 授信总额、存货总额、敞口存货总额、逾期资金、信保覆盖率等信用风险和市场风险类预算指标的编制原则,负责相关预算管理
? 投资管理部 --- 项目投资、固定资产、无形资产、研发支出的投资规模、投入产出、项目进度等投资类预算指标编制原则,负责相关预算管理
? 人力资源部 --- 人员编制、人工成本、人工成本利润率、人事费用率等预算指标的编制原则,负责相关预算管理? 信息技术部 --- 负责信息技术方面的预算管理
强大的全面预算管理的组织机构才能保证:
1)全面预算管理逐级落实、逐级延伸。
2)从总裁到员工,都参与到预算管理工作。
3)3.. 全员参与的积极性与考核机制的建立健全密不可分:公司总部对子公司、子公司对下属业务单元的考核都与预算执行结果挂钩。
2. 全面覆盖
全面预算管理应涵盖企业的所有经济活动,预算管理不能仅关注日常经营活动,还应关注投融资活动。全面预算管理的“全方位”,体现在企业的一切经济活动中,包括经营、投资、筹资等各项活动,该发企业的人、财、物各个方面供、产、销各个环节,都应纳入预算管理。
3. 全程监控
全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动,而不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节,还需要对预算执行情况进行控制,并通过预算考评等手段完成预算目标,最终实现企业的发展战略。全面预算管理的“全过程”,体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都应纳入预算管理。
4.全部分解
责任中心的划分非常重要,明确各级预算单位的权责,保证年度预算目标的层层分解,使战略目标落地。
■承接公司战略目标和战略规划、经营目标和经营计划的要求,发挥预算的计划预测、资源配置、监督控制、评价与考核等功能。
■借鉴平衡计分卡的思路,考虑财务角度、客户角度、运营管理角度、员工角度。
■根据各业务单位业务领域、商业模式、盈利模式等方面的不同,设计不同或各有侧重的预算指标体系。
■将业务中各项活动的关键环节、关键方面的内容纳入预算指标体系,为预算指标分解、预算分析和控制提供基础。
■将预算指标体系与绩效考核指标协调一致,满足考核、评价、分析、控制的需要。
5. 预算编制工作流程
10 月启动 --- 各预算成员部门出具专业分析报告,拟定各职能线的计划、预算编制原则要求
10月中下旬---公司布置计划/预算工作:规划发展部组织各预算成员部门编制经营计划编制大纲,财务部出具预算编制报表表样10 月中下旬- 11 月底 --- 各经营单位编制计划、预算12 月初 --- 各经营单位上报计划、预算
12 月上旬 --- 预算工作组对经营单位进行计划 / 预算质询12 月下旬 --- 公司预算委员会审议批准计划、预算方案次年 2 月前 --- 计划、预算批复
6.预算考核
是对预算执行情况的考核评价,对于发挥预算约束与激励功能、增强预算“刚性”、强化预算执行、确保预算目标实现具有重要作用。
1)制定考核制度,有奖有惩,奖惩分明。
2)科学设计预算考核指标体系,定量指标为主,定性指标为辅,考核指标具有可控性、可达到性和明晰性。
3)按照公开、公平、公正原则实施。考核程序、标准、结果要公开;考核结果要客观公正;奖惩措施要公平合理并得到及时落实。
综上所述,全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。预算贯穿控制全过程:没有预算,就没有控制。
全面预算的推进是打造“珍珠链”的过程,其最终目的是完成公司战略目标,而全面预算是实现企业业财融合的有力工具,全面预算管理也需要持续改进和完善。
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